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上面也提到,财务人要与各种数据打交道,没有一定的数字敏感度怎么行。一个合格的财务人,必然是对数字非常敏感的人,看到一个数据一眼就能知道其大概反映了什么问题。而如何才能提升自己的数字敏感度呢?这与日常有意无意的训练是有密切关系的,财务人员一定要下意识的锻炼自己对数字的敏感。
会计处理的是身边的经济事务,与我们生活密切相关,因此,会计中的术语似乎很多都似曾相识。
加深我国现行的经济法律、法规的认识和理解,增强经济法制观念。
第三招 管理绩效并进行有效激励
资本公积
①由出租人(租赁公司)通过融资提供资金,购进承租人所需的生产设备并租赁给承租人使用。该生产设备往往是由承租人直接从设备制造商或销售商那里选定的。
销售费用 70
应交税费——应交增值税(进项税额转出)
其他货币资金是指视同库存现金和银行存款的银行汇票存款、银行本票存款、信用卡存款、信用证存款等。
当我们帮助一家企业建立起一个计划物控PMC部门后,这家企业的周期和库存绩效得到了极大的改善。以前生产计划是生产部门做,物料需求计划是采购部门做,生产、销售、采购几个部门经常扯皮,各自都从自己的部门利益出发来做决策,出了问题就互相推卸责任,总经理不得不花费大量时间从中协调,忙得不可开交。自从我们抽调相关部门人员成立一个新的PMC部门后,总经理得到了彻底的解放,PMC部门成为公司交货绩效的第一责任人,负责管理从客户订单接收、组织采购、生产直至交货的整个流程,协调产供销平衡,控制交货周期和库存,并考核销售、生产和采购等部门的执行情况。公司的周期和库存指标被提炼出来,并从PMC部门层层分解落实到销售、生产、采购等部门,比如周期被划分为合同评审、设计周期、采购周期、生产周期等几个阶段,分别考核相关部门,杜绝了扯皮推诿的现象。以前虽然也有部分考核,但由于绩效指标设计不合理,以及缺乏相关数据统计使得考核形同虚设。比如以前库存指标考核财务、仓库和采购部门,财务和仓库本身是无法控制库存高低的,顶多只是提供数据提醒一下,而采购部门自己做物料需求计划本身可以控制库存,但采购部为了完成指标,尽可能压低库存,导致的一个结果就是生产经常缺料,生产指责采购供货不及时,采购则指责生产乱调计划。我们把生产计划和物料需求计划都整合到PMC部门后该问题就迎刃而解了,采购部门的库存考核指标改为了交货及时率,缺料和库存问题都得到了很好的控制。经过这些一系列的调整后,各个部门才真正承担起各自的职责,朝着符合公司预期的目标努力。
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